Avevo promesso di non parlarne più, lo faccio solo perché vengo accusato di non portare argomentazioni valide e concrete, dunque vi rendo partecipi di questi noiosissimi concetti che con lo sport apparentemente non c’entrano niente, e che mi hanno portato a maturare le mie convinzioni. Sostanzialmente si articolano su 2 punti:
Premessa:
Tutte le organizzazioni lavorative sono strutturate in gerarchie, con dei capi che prendono le decisioni e degli esecutori. I RedSox non fanno eccezione, Francona è uno dei capi e ha il compito di prendere delle decisioni, i giocatori solo gli esecutori. Le principali aziende del mondo negli ultimi decenni hanno via via aderito ad un modello di ricerca mirata a far rendere al meglio il personale lavorativo, investendo annualmente un sacco di soldi per questo scopo. I primi a puntare su questo schema sono stati i giapponesi, la cui disciplina sul lavoro è nota a tutti, seguiti a ruota dagli americani che della produttività aziendale hanno fatto un cavallo di battaglia con studi a 360 gradi originati da illusti studiosi e portati avanti grazie anche agli sfaccendati ricercatori universitari che non si lasciano mai sfuggire l’occasione di elaborare nuove teorie. Posso citare qualche nome se qualcuno volesse andare a fondo sull’argomento: Daniel Goleman, John P. Kotter, Jake Schlesinger, James MacGregor Burns, Robert R. Blake.
1 punto:
La nostra società attualmente apparentemente civile, deriva da uno sviluppo millenario, in parte spontaneo ed in parte creato dall’uomo stesso, che fino a non molti decenni fa non contemplava minimamente gran parte dei diritti civili che oggi diamo per scontati, per esempio il diritto di sbagliare. E così si è evoluto il concetto errore-colpa-punizione. E’ ancestrale ed istintivo, i bambini nascondono i guai che combinano, per paura delle sculacciate. Anche questo aspetto è stato ampiamente studiato e trattato dalla sociologia del lavoro, ed il risultato è che: siamo esseri umani, possiamo sbagliare, e quando succede non bisogna nascondesi, non bisogna punire chi sbaglia e piuttosto lo sbaglio di uno deve servire agli altri per diminuire il rischio che sia commesso ancora. La conseguenza immediata è stata che le aziende che hanno recepito questi concetti hanno forgiato ambienti lavorativi molto più sereni con un aumento della produttività.
2 punto:
C’è una differenza tra leadership e management: il leader è tale di natura, il manager è formato artificialmente; spesso le due cose non coincidono perché i managers vengono scelti con criteri errati, e i leaders, che sono tali di natura, vengono visti come elementi pericoloso e destabilizzanti. Si dovrebbero invece indirizzare questi ultimi ai ruoli di manager e lasciare loro applicare il proprio stile di leadership: sostanzialmente ne esistono tre:
-lo stile autocratico; colui che impone le proprie decisioni senza accettare che vengano neanche messe in discussione. Tipico dei capi vecchio stampo, magari con retaggi di una formazione militare.
- lo stile di delega: colui che ha fiducia nell’operato del personale e lascia a loro facoltà di prendere le decisioni, anche quelle importanti. Talvolta può celare insicurezza ed incapacità di decidere.
- lo stile democratico: è una via di mezzo, in cui il leader comunica costantemente con il team, prende le decisioni congiuntamente a tutti i membri e limita al minimo le decisioni autocratiche.
A questo si deve aggiungere il concetto di mission-oriented e human-oriented: il significato è chiaro, il primo sacrificherà qualunque cosa pur di raggiungere un obiettivo, magari anche parziale e contro il volere del team, col rischio di intaccare l’armonia, il secondo al contrario rinuncia alla missione pur di non andare contro il team perché ritiene che a lunga scadenza la scelta possa comunque pagare.
Il leader ideale quello che riesce ad adattarsi alle situazioni e a cambiare in corsa la strategia con lo scopo unico di raggiungere l’obiettivo finale, giungendo così al modello del transformational leader, da più parti accettato come il migliore possibile, e contrapposto al transactional leader, che sarà più facilmente una persona autocratica, ed indirizzata più agli obiettivi a breve termine.
In merito cito testualmente una teoria, la più accreditata, di Robert House:
PATH-GOAL THEORY
The path-goal theory postulates that the most successful leaders are those who increase subordinate motivation by charting out and clarifying the paths to high performance.
According to Robert House’s path-goal theory,3 effective leaders:
• Motivate their followers to achieve group and organizational goals.
• Make sure that they have control over outcomes their subordinates desire.
• Reward subordinates for performing at a high level or achieving their work goals by giving them desired outcomes.
• Raise their subordinates’ beliefs about their ability to achieve their work goals and perform at a high level.
• Take into account their subordinates’ characteristics and the type of work they do.
Tutti questi concetti sono tutt’altro che anacronistici, e credo altrettanto attuali nel mondo del lavoro quanto la sabermetrica lo è nel mondo del baseball.
Naturalmente non sto dicendo che Francona sia il leader ideale, spero lo si sia capito perché è da un po’ che lo ripeto, né credo abbia studiato questi temi o che ne abbia la minima cognizione, credo semplicemente che agisca istintivamente e le sue azioni trovino riscontro in quanto esposto finora. Spero che ora la mia posizione mia un po’ più chiara e concreta.
Renè riguardo al tuo definirti arrogante, forse potresti lasciarlo trasparire di meno.
"tu non devi giocare per me, ma devi giocare per te stesso..." e quello che può fare è mostrarmi cosa devo fare, e osservare i miei progressi... se però la voglia non c'è, o il talento è minimo, l'allenatore non può far molto, se non utilizzarti in situazioni dove tu ti esprimi al meglio...